Состав бюджетного комитета

Если компания имеет возможности и резервы для роста и развития, она сталкивается с необходимостью децентрализации принятия финансовых решений. Достичь этого можно посредством создания бюджетного комитета.

Бюджетный комитет (БК) и его деятельность зависит от особенностей организаций.

Бюджет малого предприятия, возможно, формирует его руководитель единолично или с помощью одного-двух сотрудников.

Бюджет организации, средней по масштабам деятельности, разрабатывает группа руководителей подразделений (центров ответственности), а координирует чаще всего руководитель финансовой службы.

В крупных компаниях с разветвленной организационной структурой функционирование системы бюджетирования поддерживается бюджетным комитетом — коллегиальным органом, состоящим из представителей всех (или нескольких) бюджетных центров, т. е. организационных единиц или функциональных структур, для которых разрабатываются самостоятельные бюджеты.

Комитет создается и распускается приказом Генерального директора компании. Состав БК утверждается приказом Генерального директора компании о создании комитета. Численный состав Комитета составляет не менее 5 (Пяти) человек

В состав Бюджетного комитета могут входить:

1. Председатель БК — Генеральный директор
2. Заместитель председателя — Первый Заместитель Генерального директора
3. Секретарь
4. Директор по развитию
5. Коммерческий директор
6. Технический директор
7. Финансовый директор.

Поскольку наиболее работоспособным является комитет, состоящий не более чем из 10 членов, на практике зачастую именно такое число бюджетных центров делегирует своих представителей в состав бюджетного комитета. Это делается как для сохранения работоспособности этой группы, так и для более четкого определения полномочий ее членов.

Бюджетный комитет целесообразно создавать в средних и крупных компаниях, имеющих проблемы с внутренними коммуникациями.

Например, зачастую руководители функциональных направлений в ходе формирования бюджета стремятся «перетянуть одеяло» на себя, особенно не вникая в проблемы других функциональных направлений и компании в целом.

Поэтому организация бюджетного комитета может быть средством решения проблемы манипулирования, когда ответственные за составление и исполнение бюджетов руководители завышают свои расходы, чтобы гарантированно в них уложиться, или занижают доходы в расчете на их легкое перевыполнение.

Небольшие организации не могут себе позволить то, что под силу лишь гигантам. Однако польза бюджетов для поддержания платежеспособности и конкурентоспособности организации в целом не подлежит сомнению, поэтому практически любой бизнес так или иначе планирует свою деятельность хотя бы в краткосрочном периоде. Бюджет малого предприятия, возможно, формирует его руководитель единолично или с помощью одного-двух сотрудников.

Кроме того, когда компания находится в состоянии кризиса или выхода из кризиса, централизация финансовых решений также оправдана. Но если компания успешно работает, растет и планирует развиваться дальше, централизация принятия финансовых решений может тормозить ее развитие и снижать эффективность работы.

Если компания имеет реальные внешние и внутренние возможности и резервы для роста и развития, она сталкивается с необходимостью децентрализации принятия финансовых решений. Достичь этого можно посредством создания бюджетного комитета. Решения, принимаемые бюджетным комитетом, являются коллегиальными, согласованными, поэтому эффективнее принятых в одиночку, и вероятность их успешного выполнения гораздо выше.

Бюджетный комитет и его деятельность зависит от особенностей самих организаций, однако их основные функции будут общими для всех.

1. Конверсия стратегических бюджетов в операционные. Поскольку стратегические цели формируются лишь узким кругом высших руководителей организации, именно бюджетный комитет (в котором представлено наряду с руководителями подразделений и высшее руководство) должен стать органом, трансформирующим стратегические цели в серию операционных бюджетов. Здесь организуется и обратный поток информации:

— бюджетный комитет организует представление высшему руководству оперативных и тактических данных, которые необходимы для осуществления стратегического планирования.

Речь идет об информации, касающейся производственных возможностей организации, ее конкурентных преимуществ на настоящий момент и перспективах создания новых видов продукции и услуг.

2. Организация рабочих совещаний, касающихся
— функционирования системы бюджетирования;
— разработки форматов плановых и отчетных документов;
— системы персональной ответственности за разработку и выполнение планов;
— усовершенствования старых и введения новых форм документов;
— структуры бюджетных центров ответственности;
— пересмотра положения о бюджетах и т. п.

3. Утверждение функциональных бюджетов и их консолидация.

4. Рассмотрение отчетов о выполнении бюджетов и анализ существенных отклонений. Поскольку выполнение бюджетных заданий очень часто лежит в основе системы материального стимулирования менеджеров, очень важно понимать, насколько эти задания за бюджетный период выполнены, почему имеют место отклонения фактических значений показателей от плановых, кто несет за это персональную ответственность и какие меры следует принять по результатам этого анализа.

5. Разрешение конфликтов, возникающих в процессе функционирования бюджетной системы. Эта функция бюджетного комитета является одной из наиболее важных, однако часто недооценивается руководителями организаций. Зачастую организации забывают отметить необходимость рассмотрения конфликтных ситуаций в своих бюджетных регламентах, хотя такие вопросы встают постоянно.

Проблемы могут касаться:

— распределения персональной ответственности менеджеров в случаях, когда какая-либо область бюджетной ответственности окажется в сфере их совместной ответственности;
— невозможности определить результат деятельности некоторых подразделений или их менеджеров в денежных единицах (например, как оценить усилия по созданию положительного имиджа компании);
— реальности и выполнимости нормативов;
— одновременного существования «разнонаправленных» и даже несовместимых (на первый взгляд) друг с другом целей организации.

Например, столь разные цели, как увеличение производства и снижение затрат, бюджетный комитет может «развести» по разным периодам, приняв решение о том, что первая из них будет доминирующей в одном бюджетном периоде, а вторая — в следующем.

Бюджетный комитет в своей главе обычно имеет руководителя организации, а взаимодействие между различными участниками и функциями бюджетного комитета осуществляет координатор. Обычно на эту должность назначают одного из сотрудников финансовой службы, занимающегося управленческим учетом и компетентного в вопросах планирования.