Постановка цели. У кого всегда получается

В данной статье использован материал книги Отто Крегера

Мои клиенты обязательно проходят Тест «Код идентификации» и задаются вопросом: «Почему цель поставлена, но не выполняется?»

Имеет смысл обратиться к работе Отто Крегера «16 типов личности».

«Если я действительно что-то скажу, услышит ли меня хоть кто-нибудь?»

Цели – вот то, с чем мы сталкиваемся на каждом шагу. Для некоторых людей определение целей носит характер постановки формальных заданий, оценки выполнения работы, метода оценки и пересмотра планов и так далее. Вместе с тем мы ежедневно ставим себе цели и совершенно иного рода. Списки дел, графики и повестки дня собраний и даже заметки от телефонных звонков – все это тоже цели, которые ориентируют наше мышление на достижение конкретных результатов.

Цель может даже принять облик простого утверждения: «Сегодня я хотел бы уйти в четыре часа».

Просто удивительно, в какой мере подобная цель может определять вашу деятельность в оставшуюся часть дня. Руководители, и не только они одни, проходят специальные курсы и читают книги, чтобы научиться ставить всевозможные цели и достигать их. И всех нас с младых ногтей учат таким психологическим истинам, как «не следует браться за то, что ты не сможешь довести до конца».

Но несмотря на такое внимание к постановке целей, мы до сих пор серьёзно заблуждаемся относительно их природы; цели часто оказываются труднодостижимыми и часто вынуждают как отдельных людей, так и целые коллективы двигаться в неверном направлении. И дело здесь не в том, что люди не могут достичь согласия относительно целей.

Очень часто энергичные руководители, которые начинают с одних и тех же целей и концепций, в итоге идут совершенно разными путями и в конечном счёте получают полярно противоположные результаты. И таким результатом может быть вовсе не разработка продукта или услуги, а разочарования, конфликты и высокий уровень стресса.

Почему же так получается?

Мы предполагаем, что эта проблема обусловлена не тем, что у разных людей есть общего, а скорее тем, в чем они различаются (а именно индивидуальными различиями). Есть люди, которым вполне удобно работать, просто выполняя последовательность команд, и они даже утешают себя сознанием того, что «босс – это босс», и тому подобными императивами.

Этим послушным исполнителям никогда не приходит в голову выйти за рамки своих индивидуальных предпочтений, и когда представитель другого типа начинает сотрясать основы системы, вооружившись новыми идеями и методами, они активно ополчаются против него и даже ставят под сомнение его лояльность к системе. А тем временем полезные идеи могут сойти на нет, едва зародившись.

Их оппонентами являются те, для кого последовательность команд может означать только одно: ограничение свободы. Входящие сюда психологические типы не сковывают себя сроками, предпочитая действовать в соответствии с тем, куда их занесёт полет их мысли. Они склонны представлять себе цели скорее как общие, а не точные формулировки, и в результате не слишком беспокоятся по поводу твёрдых сроков достижения цели, если в целом проект развивается нормально.

Таким людям бывает трудно идти в ногу: в результате они могут начать спотыкаться и падать.

Перед той же самой дилеммой оказываются и руководители.

Среди них есть любители работать «от сих до сих», которые живут и умирают по правилам. Они не дадут искать варианты или разночтения в понимании вопроса: способы достижения цели делятся для них на правильные и неправильные. Такие руководители не только не сомневаются в целях, которые ставят, но и часто считают, что их обязанность, проистекающая из их должностных полномочий, состоит в том, чтобы ставить цели и перед другими.

Управление для них – это улица с односторонним движением, а именно – сверху вниз. Именно в этом направлении для них движутся и цели. Но очевидно, что не все руководствуются в жизни подобными правилами (или вообще какими бы то ни было правилами).

Кроме того, существуют и до такой степени «открытые» руководители, что их подчинённые никогда не знают, что может произойти дальше. Сегодня перед ними ставится цель по увеличению производства каких-то приборов, а завтра это может быть вообще разработка новой линии продукции. Столь широкие перепады целей способны измотать персонал и привести его в замешательство, а эффективность работы и преданность делу отходят на второй план ради того, чтобы просто обезопасить самих себя.

Следовательно, трудность постановки цели заключается в том, чтобы все до одного сотрудники организации двигались бы в одном направлении (в идеале – и одновременно, о чем мы поговорим в одиннадцатой главе, посвящённой управлению временем). Но для того чтобы это сделать, вам в первую очередь понадобится осознать, как представители различных предпочтений воспринимают само понятие цели.

Как подходят к постановке целей экстраверты и интроверты

Как уже было сказано, экстраверсия и интроверсия предполагают различные способы приложения человеком своей энергии – вовне (экстраверты) или внутрь себя (интроверты). Что касается экстравертов, то они подходят к постановке целей так же, как и ко всему остальному: они их озвучивают.

Следовательно, для экстраверта постановка целей – это коллективное мероприятие: все дискутируют и делятся друг с другом мыслями, обсуждая и изменяя различные идеи вслух. К тому времени, когда это совещание заканчивается, экстраверт может считать, что общее согласие достигнуто. Ведь в устном обсуждении целей участвовали все (а это для экстраверта то же самое, что открытое выражение своих мыслей), и следовательно, все будут преданы делу, чтобы довести его до конца.

Но так ли это? Одна из ловушек, которая возникает на пути этого экстравертного процесса, заключается во втором допущении, согласно которому молчание означает согласие. Иными словами, для экстраверта уже одно только ваше присутствие на совещании по постановке целей означает, что вы будете со всем согласны.

Интровертов это немедленно ставит перед острой дилеммой: следует ли им уступить своей потребности немного подумать, возможно, даже в течение всего дня, и воздержаться от выражения своих мыслей, и тем самым рискуя продемонстрировать «молчаливое согласие»? Или, может быть, им следует высказаться, невзирая на то, что они не уверены в своих идеях, и тем самым рискуя показаться уклончивыми, поскольку позже они могут изменить своё решение?

Эта характерно интровертная дилемма ещё больше углубляет пропасть между интровертами и экстравертами. Последние, действуя согласно своей привычке привлекать к участию всех, будут становиться лишь ещё более напористыми, многословными и шумными. Некоторые экстраверты могут пойти ещё дальше и даже принять противоречивую или противоречащую общей точку зрения только ради того, чтобы «все включились в процесс».

Интроверты же если в какие-то процессы и включаются, то лишь в собственные – интровертные. Повышенный уровень шума вкупе с многословием заставляют их ещё глубже уходить в себя, задаваясь вопросом: «Если я действительно что-то скажу, услышит ли меня хоть кто-нибудь?»

С экстраверсией связана и другая извечная проблема: экстраверты постоянно сотрясают воздух словами, к которым не относятся всерьёз, в силу своей потребности сначала услышать собственные слова, чтобы проникнуться уверенностью в своих мыслях. Они невероятно изумляются, когда узнают, что окружающие не только слушали их, но и готовы воплотить в жизнь то, что экстраверт считает «всего лишь идеей».

О пользе целей

Иметь точно поставленные цели – это одно, но стремиться к ним и держать их в поле зрения – совершенно другое. Вот случай Пэрриса Н. Гленденинга, губернатора штата Мэриленд. Как сообщает газета «Вашингтон пост», когда ему было едва за двадцать, он страдал кровотечениями из-за язвы желудка. Врач сказал Гленденингу, что тот, по всей вероятности, всю жизнь пребывает в состоянии внутреннего стресса или же заставляет себя следовать жёстким целям, которые он сам перед собой поставил.

Проще говоря, Гленденинг тихо убивал сам себя. Так что в возрасте двадцати трех лет он решил изменить свою жизнь. Он решил, что на каждый день будет составлять расписание, которому он сможет следовать. Он так строго соблюдал это правило, что его секретарь и по сей день вписывает в официальный календарь губернатора «время для общения с семьёй».

Гленденинг упорядочил свою жизнь вокруг ряда целей, каждая из которых была тщательно взвешена и проанализирована, а движение к этим целям соответствующим образом контролировалось.

В интервью газете Гленденинг заметил: «Кто-то однажды сказал: „Вам следует знать, куда вы направляетесь, иначе как вы узнаете, что вы уже пришли туда?“ Так вот, вы должны знать, чего вы хотите, иначе как вы узнаете, достигли вы чего-нибудь или нет.

Вот, например, случай с одним генералом, с которым мы работали: как-то утром он засмотрелся в окно и вслух подумал: «Интересно, что получится, если эту канаву передвинуть футов на шесть назад?» Взглянув через пару часов в окно, генерал, к своему изумлению, обнаружил, что рабочая команда солдат деловито засыпает одну канаву и выкапывает другую. «Какого черта они там делают?» – осведомился генерал, совершенно забыв о том, как утром он думал вслух (как и многие экстраверты, он совершенно себя не слушал). На что начальник штаба ответил ему: «Генерал, вы ведь сказали, что хотите передвинуть канаву».

Интроверты, как и экстраверты, стремятся почувствовать, что они лично участвовали в процессе постановки целей, чтобы осознать, что эти цели – «их собственные». Но вот делают они это иначе. Они стремятся обдумать то, что им сообщают, немного «обработать» полученную информацию наедине с собой, понимая, что в конечном счёте их внутренние переживания – это самая насыщенная часть всех подобных мероприятий.

Менеджеры-интроверты в процессе постановки целей считают куда более удобным распространять письменные проекты «для предварительного продумывания и подготовки», которые затем становятся отправной точкой для движения к поставленным целям. Дело в том, что для интроверта важно, чтобы все оказались подготовленными, то есть взвешивали бы свои слова, а не рубили бы сплеча.

У интроверта постановка целей не заканчивается с завершением посвящённого ей собрания, что даёт ему возможность обдумать то, что составляло предмет обсуждения, и сформулировать ряд окончательных заключений. (Впрочем, и для экстраверта этот процесс тоже заканчивается не сразу: он ещё долго будет разговаривать об этом со всеми, кто подвернётся под руку, надоедая им до тошноты.)

Проблема как тех, так и других кроется в следующем существенном различии: интроверты любят излагать свои соображения «в письменном виде», в то время как экстравертам требуется «все обсудить». Когда в результате дело заходит в тупик (ведь экстраверту хочется говорить, а интроверту, напротив, хочется обдумать проблему), они займут полярно противоположные позиции.

Все обернётся явным противостоянием, при котором цели будут становиться все более труднодостижимыми, тогда как в центре внимания окажутся маловажные вопросы («Хорошо, но работать мы будем в моем офисе»). То, что начиналось с наилучшими намерениями, заканчивается придирками друг к другу.

Следовательно, наиболее эффективным окажется такой метод постановки цели, при котором у экстравертов будет возможность снова и снова высказывать свои идеи, а у интровертов – возможность поразмыслить над результатами обсуждения. (Далее в этой главе вы найдёте более конкретные советы и упражнения.)

Как подходят к постановке целей сенсорики и интуиты

Как вы помните, сенсорика и интуиция обозначают в типоведении два стиля получения информации: практический, осязаемый и актуальный (сенсорика) и теоретический, ориентированный на будущее (интуиция). Различие в этих предпочтениях является отправной точкой для любого процесса постановки целей. В конце концов без этапа первоначального восприятия дальнейшее общение окажется невозможным.

Однако если при изучении цели один человек воспринимает её так, а другой иначе, это чревато недостигнутыми целями и упущенными возможностями.

Давайте обратимся к типичной для сенсориков и интуитов проблеме при постановке целей: вот случай сенсорика Салли и её коллеги, интуита Неда. Они планируют семинар по маркетингу для выпуска на рынок нового продукта их отдела, и среди многих вопросов, которые им придётся принять во внимание, есть и сравнительно нетрудный: сколько человек пригласить на семинар.

Решение этого вопроса скажется на ряде факторов: сколько приготовить комплектов документов, сколько поставить стульев и сколько заказать кофе и пирожных. Однако количество самих участников – все же важнейший вопрос. Нед пытается произвести приблизительные подсчёты: он хотел бы составить общий план, который охватит широкий выбор вариантов. Салли же при всем своём желании не может довольствоваться столь общими данными.

Нед: «Салли, сколько человек, по-твоему, приедет?»
Салли: «Давай посчитаем. Чикагское отделение присылает двенадцать человек. Милуоки посылает шестерых, Сент-Луис – четырнадцать. Но у меня нет данных по Лос-Анджелесу, Финиксу, и – ты не поверишь – по нашему собственному офису. То есть может прийти любое количество участников, от двадцати до пятидесяти двух».
Нед: «Значит, сколько всего получится, если прибудут все?»
Салли: «Не знаю. Я же говорю, у меня нет сведений по некоторым отделениям. Кроме того, могут прийти гости из руководства, так что трудно сказать».
Нед: «Но ты можешь дать мне приблизительное число?»
Салли: «Ну, это трудновато. Не знаю, могу ли я».
Нед: «Хотя бы приблизительно – сто, двести, триста человек?»
Салли: «Я пока не могу ответить – об этом слишком рано говорить».

К этому моменту Неда вот-вот хватит удар. Ему требовались лишь подсчёты, а то, что ему сообщили, ответом не является – по крайней мере для него. У него до сих пор нет простейших сведений, о которых он просил, поэтому его деятельность парализована и он не знает, что делать дальше. И он уже изрядно сердит на Салли.

Салли, в свою очередь, тоже не слишком довольна Недом. Она пыталась предоставить ему точные сведения и сделала все от неё зависящее, чтобы Нед не пошёл по ложному пути из-за плохой информированности. И ещё ей кажется, что её подробный анализ остался неоценённым.

В различных организациях нам попадалось множество таких Салли и Недов, и подобные диалоги, которые, вероятно, задним числом бывает довольно забавно читать (но которые оказываются болезненными для их участников), дорого им обходятся и мешают эффективно работать. Однако если подробнее рассмотреть различия в сенсорном и интуитивном подходах к постановке целей, станет ясно, почему Нед и Салли не могли договориться.

Сенсорики предпочитают простые, достижимые цели. «Простые» в их понимании означает прямолинейные и простые, понятные любому человеку любого уровня разумности. Именно они придумали и применяют на практике такую формулу жизни, как «KISS» – «Keep It Simple, Stupid» («He будь дураком и упрощай»). Когда сенсорику требуется задать себе цель, для него нет ничего лучше этой формулы. «Достижимые», в понимании сенсорика, означает достаточно трудные – такие, чтобы они вдохновляли и мотивировали его (но не настолько трудные, чтобы казаться бессмысленными).

Цели, которые невозможно разглядеть, насколько вдохновляющими бы они ни казались, способны вызвать у сенсорика смех и воспринимаются им как бессмысленные занятия. Достижимая цель – это такая цель, которую сенсорик способен воспринять и к которой он устремляется, получая по пути к цели определённые поощрения. Так что если цель не будет удовлетворять всем этим требованиям, подавляющее число работников (а сенсорики составляют 70% населения США) отклонит её с самого начала.

Для интуита же цель должна быть вдохновляющей, увлекательной и укладывающейся в чёткие теоретические рамки. Без вдохновения для интуита не будет существовать ни мотивации, ни движения, так что для него цель должна представлять собой самую широкую идею, которая позволит организации подняться на более высокий уровень производительности, достижений, прибылей и так далее.

То, что известно к настоящему моменту, не так важно: впереди лежат одни только возможности, ключами для которых и являются цели. Слишком простые или слишком ясные цели для интуитов бессмысленны, поскольку они считают их очевидными, а все очевидное интуиты из своей жизни изгоняют.

В ходе постановки целей планировать очевидное нет смысла: оно само о себе позаботится. Предназначение же цели заключается в том, чтобы выйти за пределы достигнутого ранее. Следовательно, если цель производит впечатление не вполне достижимой, для интуита лучше всего попытаться её достигнуть, потому что даже если его ожидает провал, от системы все равно не убудет. Ведь интуиты находятся в состоянии нескончаемой погони за недостижимыми мечтами.

Итак, давайте вернёмся к Неду и Салли. В приведённом выше диалоге Нед подталкивал Салли к самой общей оценке количества участников. Нед считал, что если он взялся за это дело, то безусловно, он должен быть готовым ко всему, по мере необходимости увеличивая или уменьшая объёмы используемых средств и услуг.

Что касается очевидного, то есть точного числа приглашённых, то оно принимается как данность и не стоит тратить время даже на то, чтобы принимать его к сведению. Чем более он апеллировал к общим вопросам, тем меньше ему пригождались конкретные данные Салли. Точные цифры явно были для Неда информационной перегрузкой.

Между тем Салли эта проблема казалась неразрешимой, поскольку для её решения требовалась точная информация, а у Салли её не было. Более того, благодаря своему опыту она знала, что за все, от кофе до стульев, придётся платить, так что было важно не тратить больше того, что необходимо, и вместе с тем иметь всего вдоволь. А это требовало точности.

Итак, случай Салли и Неда отражает ещё одну ситуацию, в которой два ярких и увлечённых человека начали с одного и того же, руководствуясь добрыми намерениями («Сколько человек, по-твоему, приедет?»), но двинулись в разные стороны. А ведь одно только признание индивидуальных различий могло сделать так, что они посмеялись бы над всем этим, вместо того чтобы допустить перерастания ситуации в настоящую войну.

При постановке целей для сенсориков очень важно помнить, что на самые общие запросы интуитов можно отвеч