Система управления финансами ПЛОТЛИ для бизнеса (часть 1)
Материал книги Ларисы Плотницкой
«Секреты управления финансовыми потоками»
--Что такое каузальные финансы или почему законы экономики не работают
--Нейроэкономика или как сделать так, чтобы денег стало больше (Часть 1)
--Нейроэкономика или как сделать так, чтобы денег стало больше (Часть 2)
Купить книгу
Грамотное управление финансами делает компанию успешной и приводит к постоянному наличию денег в бизнесе. Приток достаточного объема средств позволяет предприятию с легкостью завладеть практически любым ресурсом, если оно в нем нуждается. Деньги обладают неизменной ценностью, они могут преобразоваться в другой актив либо ресурс.
Однако непрерывный финансовый поток не всегда равнозначен понятию прибыльности. Справедлив и обратный ход мысли: прибыльность может и не выступать маркером положительного потока финансов. Понятия прибыли и денежных средств не равнозначны, скорее наоборот. Вне зависимости от вида деятельности компании, основная обобщающая фигура финансовой успешности, – это прибыль.
Органы, в том числе, и государственные, не имеют права рассчитывать на участие в распределении или применении чистой прибыли той или иной фирмы. По моему мнению, иногда это является причиной финансовой устойчивости предприятий.
Под чистой прибылью (прибылью, оставшейся после выплаты налогов) понимается денежная сумма, оставшаяся после выплаты заработных плат, различных отчислений (бюджету, организациям, банкам). Она может стать маркером эффективности участия в том или ином бизнес-направлении, поможет определиться: стоит ли продолжать вести свою деятельность или лучше приостановить ее. Чуть ранее, с помощью рисунка «Структура прибыли для управленческого учета», мы рассмотрели, что представляет собой управленческая чистая прибыль.
В каких целях будет применена чистая прибыль компании следует определиться самостоятельно. Ее можно использовать для создания резервного капитала, образования фонда накопления и потребления (что предусматривают учредительные документы или политика компании), выплаты дивидендов и социальных отчислений, в том числе, и на благотворительность.
Чистая прибыль увеличивает оборотные средства фирмы, способствует формированию резервов, применяется в качестве реинвестиционного потока для производства. Это базовый финансовый элемент, который в основном и формирует доходы и денежные накопления компании.
Как можно использовать чистую прибыль?
1. Применить в целях производственного развития, а также инвестирования в другие организации.
2. Создать резервный фонд.
3. Погасить заемные средства.
4. Оплатить штрафные санкции.
5. Реинвестировать средства в производственный процесс.
6. Сформировать доходы.
7. Создать фонд выплат дивидендов собственникам, владельцам акций.
8. Обеспечить материальное поощрение сотрудникам по итогам работы, решить социальные проблемы, выделить часть на благотворительность.
Между управлением деньгами и финансовым управлением есть разница. В первом случае речь идет о более операционном и краткосрочном характере, во втором – более стратегическом и долгосрочном.
4 принципа распределения прибыли, на которых основана система:
1. Предприятие, осуществляя производственно-хозяйственную и финансовую деятельность, получает прибыль, которая в последствии будет распределена между государством и предприятием.
2. Компании пополняют бюджеты государства, уплачивая налоги и сборы, ставки которых произвольно не меняются, но чей состав и порядок начисления устанавливается на законодательном уровне.
3. Количество финансов, оставшееся у компании после налогообложения, не должно демотивировать рост производственного объема и снижать заинтересованность в улучшении деятельности в сфере производства и финансов.
4. Прибыль, которая осталась у предприятия, распределяется в первую очередь в фонд накопления для обеспечения дальнейшего развития. И только потом используется в потребительских целях.
Всю прибыль, которая осталась в распоряжении фирмы, можно разделить на две части.
Когда я работала финансовым директором, я заметила определенную закономерность: если собственник нарушает последовательность, по которой распределяются деньги, то вскоре компания может ожидать проблем с финансами. Придуманная мной схема для управления финансами ПЛОТЛИ позволит эффективно распределить средства таким образом:
Направить в сектор сбережений и инвестиций (СИ)
Далее в сектор резервного капитала (РК)
Потом в сектор условно-постоянных расходов (УП)
И наконец в сектор расходов маячков (РМ)
/////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////
Книга скоро выйдет в печать. Успейте заказать себе экземпляр, так как тираж книги ограничен.
Купить книгу
Нейроэкономика или как сделать так, чтобы денег стало больше (Часть 2)
Материал книги Ларисы Плотницкой
«Секреты управления финансовыми потоками»
--Нейроэкономика или как сделать так, чтобы денег стало больше (Часть 1)
Купить книгу
Система 1 – автоматическая, существует для самозащиты. Срабатывает очень быстро, не требуя или почти не требуя усилий.
Система 2 – произвольная, система работающего разума. Это сознательное, разумное «я», у которого есть убеждения, которое совершает выбор и принимает решения.
Джонатан Хайдт в своей книге «Гипотеза счастья» в связи с этим предлагает рассмотреть аллегорию слона и его погонщика. «Погонщик… – это сознательная, контролируемая мысль. Слон символизирует все остальное. Слон – это интуиция, нутро, эмоции – одним словом, наши непроизвольные реакции».
Погонщик здесь – это Система 2, а Слон – Система 1. Далее предлагаю рассмотреть инструмент, который поможет быстро определить, какая система влияет на наши решения и почему.
Нейроэкономисты, зная о нюансах экономической специализации и о том, как наш мозг сотрудничает в разных задачах, могут заменить категории экономического поведения новыми категориями, основанными на нейрофизиологических данных.
На одном из своих многочисленных выступлений Ключарев Василий Андреевич (Заместитель декана НИУ «Высшая школа экономики» по наукам о поведении. Профессор. Член Ученого совета НИУ ВШЭ) поделился интересной информацией.
В 2008 году журнал The Economist вышел с такой любопытной статьей с провокационным названием «Нужен ли экономисту мозг?». Почему это было сказано так провокационно? Чтобы большое количество экономистов увлеклось изучением мозга. В результате они бросились в лаборатории нейробиологические и стали использовать сканеры, влиять на мозг магнитным полем. Это увлечение было связанно с попыткой разгадать эти загадки принятия решений. Почему люди часто ведут себя не рационально? Почему они ведут себя не так как предсказывает экономическая теория? Казалось бы, мы должны быть такими рациональными, умными, но мы не такие умные и рациональные, возможно это связанно с тем, как устроен наш мозг.
Нейроэкономисты разработали интересную идею: вероятно, когда мы принимаем решения, в мозгу конфликтует несколько систем.
Одна система связана с эмоциями (это наше прилежащее ядро) – оно оценивает обстоятельства с точки зрения немедленного вознаграждения. Вторая система – рациональная, связана с лобными долями . Она способна отложить вознаграждение во времени. Конфликт между двумя системами может приводить к тому или иному решению.
Если учесть информацию, полученную от нейробиологов, и понять, где расположена Система 1, окажется, что она находится в прилежащем ядре мозга, а Система 2 – в лобной.
Если человеку предложить немедленно получить деньги, то, если мы посмотрим на прилежащее ядро, увидим, что активность в ней будет максимальной. Если же кто-то предложит ему получить деньги спустя какое-то время, то активность в этой зоне снизится.
Что касается лобной доли мозга, то здесь разницы практически не существует. Лобным долям все равно, появятся деньги в ближайшее время у вас или нет.
Тест «Код идентификации» поможет вам быстро определить свою доминирующую систему. В результате прохождения теста у вас появиться желтый сурикат — это доминирует Система 1 или зеленый бобр — это доминирует Система 2
Исследования показали, что на принятие решений влияет относительная активность этих двух систем. Более активная система в прилежащей зоне позволит быстро взять деньги, активная лобная кора поспособствует отложенному решению и контролю ситуации. То есть, если у вас более активна Система 2, то вы возьмете деньги, но с задержкой, то есть вы способны себя контролировать.
Для понимания, что в мозге конфликтуют эти две системы, можно и не использовать сканирование. Самое важное – это знать, что одна система (прилежащее ядро) – отвечает за мгновенные решения, оценивает их субъективную ценность. Другая система (лобная кора) – связана с самоконтролем. Самоконтроль пытается довлеть над другими системами, но не всегда выигрывает. Эти исследования мозга проводились для того, чтобы решить загадку принятия экономических решений.
Как вам использовать выше указанную информацию?
Например, вы хотите, чтобы денег в бизнесе стало больше.
Этап №1. Составьте план мероприятий по достижению намеченных показателей (здесь нам поможет Система 1) со всеми руководителями ЦФО, максимально используя их профессиональные навыки. Сколько денег вы хотите, чтобы приносил ваш бизнес? Когда и в каком объеме должны быть реализованы финансовые потоки? Откуда бизнес получит необходимые деньги? Что и кто для этого должен сделать?
Этап №2. В ходе целенаправленного процесса мышления, план нужно подвергнуть проверке на пригодность (здесь действует Система 2). Каждый руководитель ЦФО должен определить риски, которые возникнут в том случае, если план не сработает, и внести предложение по решению проблемы.
Этап №3. С учетом проведенной проверки, внесите корректировки в намеченный план мероприятий по достижению намеченных показателей.
А сейчас давайте подведем итоги:
1. Любая цель бизнеса, которую инициирует собственник, является правильной.
2. Реальное достижение планируемых показателей зависит от большого числа факторов. Одним из важных факторов является процесс принятия решений.
3. Знание работы мозга помогает понять, как происходят процессы, влияющие на принятие вами экономических и финансовых решений.
4. Люди ведут себя не всегда так, как предсказывает экономическая теория – возможно, это связано с тем, как устроен наш мозг.
Нейроэкономика или как сделать так, чтобы денег стало больше (Часть 1)
Материал книги Ларисы Плотницкой
«Секреты управления финансовыми потоками»
--Нейроэкономика или как сделать так, чтобы денег стало больше
(Часть 2)
Купить книгу
А сейчас поговорим на самую интересную тему. Многие задают вопрос: может ли собственник бизнеса иметь одну универсальную цель, которая удовлетворит интересы всех или хотя бы большинства? Однако такая формулировка некорректна. Любую цель бизнеса, инициируемого каким-либо собственником, можно считать правильной, поскольку это именно его цель и, по большому счету, какая разница, как ее воспринимают окружающие?
Конечно, все собственники бизнеса хотят одного – делать деньги. Но как же сделать так, чтобы их стало больше? Необходима система, которая позволит это реализовать.
Обычно всем руководителям, которые посещают мои занятия, я говорю одно:
нужно четко сформулировать двуединую цель бизнеса:
-на какую сумму нужно увеличить прибыль
-какой денежный поток будет являться достаточным для бизнеса.
Две главные цели-константы бизнеса – ПРИБЫЛЬ И ДЕНЕЖНЫЙ ПОТОК – напоминают 2 полушария головного мозга. Наши полушария отвечают за разные операции. Левое – за принятие логических решений, правое – за творчество.
В бизнесе то же самое. ЛЕВЫЙ базис (экономический) отвечает за прибыль: умение продать дороже и купить дешевле. Тогда, как ПРАВЫЙ (денежный) – за создание операционного денежного потока (когда прибыль превращается в деньги).
Напомню, что понятие прибыли является экономической величиной, финансы же – это экономический инструмент распределения и перераспределения дохода.
Финансы с одной стороны относятся к экономической категории, с другой – субъективным стоимостным инструментом деятельности. Деньги являются обязательным условием существования финансов.
*****
Финансы образуют конкретный механизм принятия решений по поводу процессов формирования и использования денежных фондов.
Источниками финансовых ресурсов выступают: прибыль, доходы от продажи ценных бумаг, банковский кредит, проценты, дивиденды по ценным бумагам, выпускаемым другими эмитентами.
В бизнесе нередка ситуация, когда деньги есть, а прибыли нет. Или наоборот, несмотря на то, что предприятие является механизмом, конвертируемым стратегию собственника в прибыль. Конечно, речь идет о самых простых и востребованных целях, достижение которых необходимо требовать от команды руководителей ЦФО (центров финансовой ответственности).
Реальное достижение планируемых показателей зависит от большого числа факторов. Судя по данным исследования Harvard Business School, 937 мировых компаний из перечня Global-1000 провалились из-за следующих причин:
1. Неправильной реализации стратегических целей компании (97%);
2. Персонал не знает или не связывает стратегические цели компании со своей деятельностью (93%);
3. Распределение ресурсов и планирование бюджета не отвечают стратегическим целям компании (73%);
4. Контроль деятельности охватывает не все важные показатели для ведения бизнеса (15%)
5. Мотивация сотрудников направлена на обеспечение текущих финансовых показателей (24%);
6. Программы развития бизнеса не учитывают факторы реализации стратегии компании (18%).
Почему не всем компаниям удается осуществить свои планы?
Одним из влияющих на это факторов является особенность экономического рынка: системы субрынков, конфигурация которых меняется с каждой новой сделкой.
Однако не стоит забывать о еще одном важном моменте.
В настоящее время экономика находится на революционном этапе развития, эпицентр которого расположен в неожиданной области: области исследований. На авансцену выходит нейрология – наука о том, как устроен мозг и как он работает. Данная отрасль знаний способна преобразовать представления о том, как люди принимают решения. Результаты же этих исследований позволят взглянуть на функционирование экономики под другим углом.
Уже около 10 лет существует еще один немаловажный фактор – а именно нейробиологическая модель поведения человека или группы людей* , которые принимают решения на основании имеющейся информации.
Так ли действительно важно углубляться в новую для нас тему, спросите вы.
Давайте для начала решим задачку.
——————————————————
Представьте перед собой теннисную ракетку и мячик. Вместе они стоят 100 рублей 10 копеек. Ракетка стоит на 100 рублей дороже мячика. Сколько стоит мяч? Назовите ваши варианты. Первый ответ, который приходит в голову, – 10 копеек за мяч.
Смотрите, если мячик стоит 10 копеек, а ракетка стоит на 100 рублей дороже, то тогда ракетка стоит 100 руб. 10 коп. Парадокс, но если мы решим арифметическую задачку, то обнаружим, что мячик стоит 5 копеек.
Довольно простая задача, но большинство студентов с математических факультетов решают ее неверно. Это иллюстрирует тот факт, что мы с вами склонны принимать быстрые решения. 10 копеек — это довольно близко к 5 копейкам, но все-таки это неправильный ответ.
Если вы относитесь к такому же типу людей, как и я, то скорее всего также любите изобретать велосипед :). «Эврика!» — подумала я и нашла подтверждение своих мыслей в экономической психологии Дэниэла Канемана и экспериментальной экономике Вернона Смита. Авторы, труды которых дополняют друг друга, исследуют поведение людей в условиях неопределенности. Каждая неопределенность неопределенности рознь. Любая, даже стандартная ситуация, несет в себе элементы риска. Однако даже в таких обстоятельствах эти элементы несколько иные, нежели в условиях нестандартных.
В декабре 2002 года Вернон Смит (американский экономист) совместно с Дэниэлом Канеманом (израильско-американским психологом, одним из основоположников психологической экономической теории и поведенческих финансов) получили Нобелевскую премию по экономике «за проведение лабораторных экспериментов, используемых для эмпирического экономического анализа, особенно в изучении альтернативных рыночных механизмов».
Чем интересны, на мой взгляд, работы Вернона Смита и Дэниеля Канемана?
Это объясняет причину несбывшихся прогнозов инвестиционных банков, приведших к краху операций на ряде рынков. Здесь идет речь о том, что процесс принятия решений ограничен нашим мозгом.
А теперь перейдем от теории к практике. Несмотря на то, что мы с вами создали экономическую модель вашего бизнеса и вывели целевые показатели на панель руководителя, реальный мир может быть другим.
Что же делать? Как принимать верные решения?
**************
На помощь приходит нейроэкономика, которая объединяет и синтезируют психологическую, экономическую и нейробиологическую науки. В начале этого века Пол Глимчер (американский нейроэкономист – основатель Института для междисциплинарного изучения процесса принятия решений Нью — Йоркского университета)** продемонстрировал связь таких понятий, как нейробиология и психология, а также влияние этих наук на принятие экономических решений.
Нейроэкономика, или нейробиология принятия решений, — это новая дисциплина, точнее, раздел нейробиологии, который пытается понять нейробиологические основы принятия решения.
*****
В нейроэкономике экономисты, нейробиологи, психологи, проводя совместные исследования, стремятся объяснить природу и причину возникновения тех или иных решений, тех или иных наших поступков, например, иррационального поведения и иррациональных решений.
Экономика, как наука, начала развиваться в тех условиях, когда еще ничего не было известно о том, как работает мозг. Проследить, как решение экономических вопросов отражается в мозгу, т.е. как экономические решения влияют на нейробиологию человека, не представлялось возможным. Благодаря нейроэкономике есть возможность узнать, как человек относится к определенным экономическим вопросам.
Мне представляются интересными работы нейрологов, устанавливающих принцип работы мозга в условиях неопределенности: когда невозможно просчитать вероятность события, а важная информация недоступна. Ученые выяснили: в ситуациях с очевидной вероятностью развития событий задействуются одни участки коры головного мозга, в ситуациях с неочевидным сценарием – другие. Эти исследования позволяют понять: как люди справляются с условиями неопределенности и рисками на финансовых рынках во времена кризиса.
Джон Мейнард Кейнс считал, что в большинстве случаев экономические решения принимаются в ситуациях неопределенности, когда просчитать вероятность развития событий маловероятна. Он сделал вывод, что бизнес-циклы во-многом зависят от колебаний уровня иррационального оптимизма, «жизнерадостности», т.е. феномена, который экономисты не понимают. Конечно, проблема этих специалистов заключается в том, что объяснений любого кризиса существует большое количество, как и этих экономистов***.
На поведение людей огромное влияние оказывает эмоциональная система. Поврежденная или не сбалансированная система в результате стресса не может регулироваться логической когнитивной системой. Даниэль Канеман в книге «Думай медленно… решай быстро» описал функционирование этих двух систем, назвав их Системой 1 и Системой 2.
Система 1 постоянно генерирует для Системы 2 предложения с намерениями или предчувствиями. Если Система 2 оценивает их положительно, то впечатления и предчувствия человека превращаются в одобрения, а импульсы – в намеренные действия.
В случае, если Система 1 сталкивается с трудностями, она обращается к Системе 2 для решения текущей проблемы, благодаря более подробной и целенаправленной обработке. Система 2 мобилизуется при возникновении вопроса, на который у Системы 1 нет ответа. Система 2 начинает действовать в случае, если появляется событие, нарушающее модель окружающего мира в представлении Системы 1.
Система 1 – автоматическая, существует для самозащиты. Срабатывает очень быстро, не требуя или почти не требуя усилий. Система 2 – произвольная, система работающего разума. Это сознательное, разумное «я», у которого есть убеждения, которое совершает выбор и принимает решения.
Далее мы рассмотрим инструмент, который поможет определить какая система у вас является доминирующей и какие финансовые решения вы склонны принимать.
Продолжение следует…………..
/////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////
*Paul W. Glimcher «Foundation of Neuroeconomic analysis»
**http://www.decisionsrus.com
***https://www.vedomosti.ru/opinion/articles/2011/11/23/ekonomika_mozga
/////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////
Как определить положение вашего бизнеса
Статью подготовила Лариса Плотницкая
Давайте более детально определим положение вашего бизнеса. Ведь это первый шаг на пути к его развитию. Здесь нам поможет книга Ицхака Адизеса «Управление жизненным циклом корпорации».
Пусть вас не пугает название – эта книга не только для крупных корпораций. В книге автор сравнивает путь компании с жизненным циклом человека от этапа рождения до смерти. Золотой серединой для компании является этап стабильности. Автор говорит о том, что вы можете бесконечно долго находиться на каждом этапе либо, напротив, очень быстро добраться до этапа стабильности.
Проводя занятия в бизнес-школах, я прошу поднять руки тех, кто знаком с методикой Адизеса. Поднимают лишь 1-2 человека. Но теории о том, что любая компания проходит жизненные циклы от младенчества до смерти уже более 30 лет. Институт Адизеса многократно проверял эту теорию в разных условиях, и всегда результаты её применения были положительными, независимо от культуры, размера и технологического совершенства организации.
Компания, проходя до этапа полной стабильности, может несколько раз уйти с рынка, в том числе и из-за неправильного управления финансами. На этом пути бизнес подстерегают разнообразные ловушки. По статистике, через 5 лет порядка 95% компаний «умирает». Некоторые предприятия проходят этап стабильности и идут по наклонной вниз, оказываясь на этапе бюрократии. Однако оттуда тоже можно выбраться.
Схема 1. Жизненный цикл компании[1]
Примером для подражания для всех российских компаний в 2010 году был Сбербанк. В силу советского наследия и государственной поддержки банк оставался самым крупным в стране, но стремительно терял доверие у самого экономически активного слоя населения прежде всего в силу низкого уровня сервиса. Наконец, руководители банка услышали своих клиентов и обратили потоки критики в комплекс эффективных решений.
Каждый бизнес имеет свой жизненный цикл, так как он является живым организмом, который рождается, растёт, стареет и умирает. Как в теле человека сменяется детство на юность, зрелость на старость, так и предприятие изменяется переходя от фазы к фазе жизненного цикла.
Давайте представим себе семью, которая имеет грудного ребёнка. Если он не спит ночью, что будут делать родители? Покормят, возьмут на руки, покачают, поменяют подгузник. А если ребенку 20 лет и он в 4 утра не спит, так как к нему в гости приехала девушка? Правильно, у родителей будет абсолютно другая стратегия поведения.
Тоже самое происходит на предприятии. На каждом этапе жизненного цикла случаются временные проблемы, которые важно решить, а не делать вид, что их нет. Иногда компания оказывается не в силах самостоятельно с ними справиться, в этом случае требуется внешнее вмешательство. Именно поэтому вы вместе со своей командой обязаны научиться распределять финансовые ресурсы.
Финансовые цели бизнеса на каждом этапе жизненного цикла разные:
Схема 2. Финансовые цели[2]
Многие менеджеры молодых компаний жалуются на то, как трудно и порой невозможно им формировать бюджет.
Если руководитель своевременно не обнаружит проблему неконтролируемого оттока денежных средств, то это угрожает всему бизнесу, и компания может потерять возможность вовремя привлекать финансовые ресурсы.
Давайте для примера рассмотрим компанию, которая только начала свой путь, т. е. находится на стадии «младенчества». Моя клиентка открыла салон красоты, используя 100% заёмных средств. Паника, которая охватывает руководителей в таких случаях, вызвана тем, что потребность в средствах для финансирования своего роста и возврате кредита превосходит её возможности. Это нормальная проблема. Но как ее решить?
Мы составили финансовый план на 3 года. Если руководитель будет придерживаться оптимального пути, то за 1,5 года кредит будет полностью погашен. Также мы использовали годовой бюджет, который ежемесячно корректируется.
Вывод: руководители малого бизнеса обязаны разбираться в вопросах финансового планирования и бюджетирования.
Другой пример. Известная группа компаний (назовем ее «ХХХ», поскольку мной подписан договор о неразглашении информации). По методике Адизеса в момент обращения ко мне «ХХХ» находилась на этапе «юности». Основатели бизнеса – муж и жена – на данном этапе передали управление группой компаний своему сыну. Они мотивировали это тем, что устали и хотят отойти от дел. Однако здесь наиболее вероятен тот факт, что их знаний просто не хватало для качественного управления бизнесом. Их компании испытывали дефицит денежных средств, при этом кредитная нагрузка была очень высокой, а денег взять было неоткуда.
Кроме того, ежемесячно каждый собственник забирал дивиденды в размере 1,7 млн рублей. На мой взгляд, здесь нет проблемы, а есть лишь право собственников.
Конечно, эту ситуацию нельзя назвать нормальной, если не знать, что задача собственников – не выход на IPO, как об этом мне сказали на первой встрече, а продажа бизнеса с долгами и вывод заемных средств в офшоры.
Проблема переходит к покупателям этого бизнеса. Они должны знать, за счёт каких источников поступлений будут решены эти денежные проблемы.
Если в первом примере собственник салона красоты испытывает возбуждение, энтузиазм, эмоции и страсть, которые дают надежду на то, что деньги будут всегда, так как соблюдается баланс роста и наличия денег, то собственник компании «ХХХ» из второго примера стремиться провести реорганизацию денежных потоков при сохранении прежних темпов роста. Но не уделяя достаточного времени управлению, увольняя финансового директора, считая его источником всех бед холдинга, он просто увеличивает свою финансовую безграмотность. Собственник ещё не догадывается, что на данном этапе жизненного цикла компания попадает в ловушку под названием преждевременное внедрение схемы угасания прибыли.
Сделаем выводы:
- Компания на пути к стабильности может несколько раз уйти с рынка,
в том числе из-за неправильного управления финансами.
- На каждом этапе жизненного цикла финансовые цели бизнеса разные.
- Руководители бизнеса обязаны разбираться в вопросах финансового
планирования и бюджетирования.
- Финансовая безграмотность руководителя может привести бизнес
в ловушку под названием преждевременное внедрение схемы
угасания прибыли.
[1] Ицхак Адизес «Управление жизненным циклом корпорации»
[2] Ицхак Адизес «Управление жизненным циклом корпорации»
НУЖНА ПОМОЩЬ?
