Финансовый аналитик — это престижно

Семинар в Москве

Руководитель финансово-аналитической службы.

Посмотрите ближайшую дату семинара: ЗДЕСЬ

 В результате обучения вы:

• научитесь контролировать финансовое состояние предприятия
• узнаете, как с помощью финансового анализа повысить объем продаж, снизить издержки
• сможете организовать сбор информации на предприятии для финансового анализа
• узнаете, как повысить эффективность финансово-аналитической службы
• станете обладателем карты постоянного клиента, которая дает возможность
  пройти обучение на семинарах и программах MBA от Moscow Business School со скидкой 15%

Для чего этот курс:

Данный семинар рассчитан на сотрудников собирающих и анализирующих финансовую информацию по компании, готовя ее руководителей к принятию управленческих решений. Владея методами группировки информации и приемами финансового анализа, можно достаточно быстро и эффективно выявить «узкие» места, оценить глубину проблемы, найти причины и предложить оптимальное решение.

В рамках данного курса вы освоите финансовые инструменты для повышения эффективности предприятия и прозрачности в учете, а значит для улучшения управляемости компании.

В стоимость обучения входит:

• комплект авторских материалов
• кофе-паузы
• сертификат Moscow Business School
• удостоверение о повышении квалификации

Программа

Продолжительность обучения составляет 16 академических часов.
Время проведения семинаров – ежедневно с 10:00 до 17:30

День 1

Финансовый аналитик в структуре предприятия

• Роль и задачи финансового аналитика на предприятии
• Подготовка финансовой информации, необходимой для принятия
  эффективных управленческих решений и достижения целей компании
• Анализ результатов деятельности

Практикум — бизнес-игра «Защита на совете директоров анализа результатов деятельности предприятия»

Оценка платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия

• Оценка общих финансовых потребностей
• Оценка жизненного цикла предприятия
• Особенности финансирования предприятия
• За счет источников собственных средств
• За счет источников заемных средств
• Оценка границ замены собственного капитала заемным
• Управление прибылью для финансовой устойчивости
• Процесс планирования. Прогноз движения денежных средств

Практикум — упражнение «Расчет необходимого финансирования»

Управление активами

• Минимизация капиталовложений в основные средства
• Особенности минимизации инвестиций в дебиторскую задолженность
• Способы минимизации капиталовложений в запас
• Особенности управления оборотными средствами

Практикум «Анализ доходности товара, определение оптимальной цены»

День 2

Оценка инвестиций

• Разработка инвестиционных предложений
• Проблемы, возникающие в ходе инвестиционного проекта
• Критерии эффективности направления средств на капитальные вложения.
  Отдача на вложенный капитал
• Выбор инвестиционного проекта при помощи 4 методов
• Дисконтирование движения денежных средств

Практикум — бизнес-игра «Выбор проекта для размещения средств с помощью финансового анализа»

Внедрение изменений на предприятии при финансовой реорганизации

• Когда проводить реструктуризацию финансово-аналитической службы
• Принятие решений на основе анализа бизнес-процессов предприятия
• Кто может выполнять аналитическую работу по совместительству
• Финансовая реорганизация
• Как удержать ценнейших сотрудников

Практикум — бизнес-игра «Балансировка финансовой деятельности компании в эпоху информационных технологий»

Создание успешной финансово-аналитической службы

• Анализ продуктивности подразделений и ключевых сотрудников
• Управление человеческими ресурсами и персоналом
• Потребности сотрудников и персональные мотиваторы
• Модели вознаграждения
• Мотивация при помощи зарплаты
• Развитие персонала финансово-аналитической службы

Практикум «Быстрый метод определения необходимых сотрудников для финансового анализа»

Стоимость обучения :

26 900 руб.

Карта «Партнер»

Обладателям карты — скидка 15%

Место проведения:

Москва, Ленинский проспект 38А, Кампус MBS

+7 (495) 646-75-17, 6203
8 800 333 86 68 (звонок бесплатный)

Ваш менеджер: Тюргашкина Татьяна

Преподаватель курса:

Плотницкая Лариса Ивановна

Пример БДР, БДДС, БДР для розничной сети в разрезе ЦФО + бюджетная модель

Пример БДР для розничной сети в разрезе ЦФО приведен в табл. 1. Последовательность его формирования будет рассмотрена позднее при описании бюджетной модели.

Выручка в отчете указана без оборотных налогов. В качестве ЦФО выступают два магазина (М1 и М2), новый магазин (строящийся магазин не будет открыт в бюджетируемом периоде) и офис. Компания планирует свою деятельность в разрезе следующих видов бизнеса: розничная торговля, маркетинговые услуги и аренда. Для каждого из них определены расходы, напрямую связанные с выделенными видами бизнеса. БДР сформирован методом начисления: доходы и расходы компании совпадают с датой отгрузки товаров, оказания услуг.

На практике БДР часто составляют, используя кассовый метод: доходы и расходы компании определяют в момент поступления или расхода денежных средств, что не дает возможности правильно вычислить показатели прибыли и сравнить их с аналогичными показателями конкурентов по отрасли.


БДДС отражает движение денежных средств и дает информацию для управления ликвидностью и платежеспособностью компании. В период финансового кризиса роль БДДС возрастает, т.к. он помогает не допустить дефицита финансовых средств или их излишков. Существует два метода составления этого бюджета: прямой и косвенный.

В российской практике БДДС составляют прямым методом (табл. 2): величина денежного потока определяется как разность суммы поступлений денежных средств и суммы выплат. В БДДС следует выделять три денежных потока (ДП): от операционной деятельности, от инвестиционной деятельности и от финансовой деятельности, что позволит проанализировать каждый из них отдельно. Если ДП от основной деятельности имеет отрицательное значение, то стоит задуматься, а эффективен ли бизнес?

Иногда основной бизнес компании может выживать только за счет финансовых операций, а для того чтобы это увидеть, необходимо разделить денежные потоки.

Для вычисления денежного потока косвенным методом сумма чистой прибыли преобразуется в сумму чистого денежного потока посредством корректировок, таких как приращение или уменьшение основных статей баланса. БДДС, составленный косвенным способом, показывает, как будет изменяться дебиторская и кредиторская задолженность, активы и источники их финансирования в планируемом периоде.

ПБ используют для того, чтобы управлять развитием компании (табл. 3). Он позволяет проанализировать структуру оборотного капитала, активы и пассивы компании и дает ответ на часто задаваемый руководителем вопрос: почему прибыль есть, а денег нет? Другая задача ПБ — контроль и согласование БДДС и БДР (баланс должен сходиться).

Российские розничные компании очень редко составляют ПБ. Причина заключается в том, что многие считают эту процедуру достаточно трудоемкой и сложной и не имеют потребности оценивать свой бизнес в будущем. Иногда признается актуальность такой оценки, но отсутствует понимание того, каким образом можно получить прогнозные данные по балансу.

Такие компании из числа основных бюджетов используют в лучшем случае БДР и БДДС или только один из них. Предприятия, постоянно испытывающие дефицит денежных средств, сосредотачивают свое внимание на БДДС и часто этим ограничиваются. Однако прибыль и деньги взаимосвязаны, поэтому необходимо провести анализ и БДР. Причиной проблем с деньгами может стать недостаточная рентабельность.

Низкая рентабельность, в свою очередь, может являться результатом того, что компания не контролирует затраты. К дефициту денежных средств может приводить и увеличение активов компании, в частности товарных запасов или готовой продукции.

Для анализа ситуации необходим ПБ. Применение только одного финансового бюджета может привести к неэффективным решениям и свести на нет все усилия от внедрения системы бюджетирования. Использование трех основных бюджетных форм позволяет рассмотреть сложившуюся ситуацию со всех сторон. Например, в следующем году компания собирается открыть несколько новых магазинов. Однако после составления проектов основных бюджетов становится ясно, что запланированные инвестиции невозможны.

Что предпринять: искать выгодные кредиты, снижать затраты, увеличивать объемы продаж или урезать планируемые инвестиции?

Ответить на вопрос поможет анализ всех трех основных форм проекта бюджета. Возможно, будет принято решение о закрытии нерентабельных магазинов или отказе от неэффективных форм бизнеса, признана необходимость разработки мер по стимулированию продаж или сокращению каких-то статей бюджета и т.д.

Таблица 3.

Бюджетная модель

Основные бюджеты формируются на основе операционных и инвестиционных бюджетов. В рознице составляют следующие операционные бюджеты:

бюджеты продаж, закупок, производства (при его наличии), затрат на оплату труда, управленческих и коммерческих расходов, налогов, прочих доходов и расходов. Инвестиционные бюджеты формируются в том случае, если планируется открытие новых торговых точек или обновление оборудования. Набор операционных бюджетов может сильно различаться у разных компаний. Это зависит от структуры компании, ее масштаба, видов бизнеса и традиций (упрощенная бюджетная модель для розницы представлена (на рис.1).

Операционные бюджеты должны содержать показатели, характеризующие достижение стратегических целей, и предоставлять информацию, необходимую управляющим.

В розничной торговле практически всегда составление бюджета начинается с прогноза продаж. Для сети магазинов он создается в центральном офисе, а впоследствии на его основе разрабатываются бюджеты продаж для каждого ЦФО. При составлении прогноза для работающих магазинов используют данные управленческого и бухгалтерского учетов прошлых и текущего периодов и обрабатывают их с помощью математических методов. Такую работу в рознице сложно выполнить без использования специальных программ, т.к. здесь накапливаются огромные массивы данных.

Если продажи имеют ярко выраженную сезонную зависимость, например, в сентябре и декабре наблюдается их всплеск, то на практике применяют метод цепных индексов, а при поступательном развитии компании используют линейный метод.

Для открывающихся магазинов на основе маркетинговых исследований составляется прогноз посещаемости магазина и социальный портрет покупателя. Если в сети есть работающий магазин со сходными характеристиками, то прогноз создается по его данным. При прогнозировании учитывают также степень исчерпанности рынка и возможность выхода на новые рынки, состояние дел у конкурентов, среднедушевой денежный доход населения, появление новых товаров.

Бюджет продаж является исходной точкой для разработки БДР, от его точности зависит качество остальных бюджетов. Он содержит количественные и финансовые показатели, выбранные в качестве ключевых, например, количество покупателей (чеков), средний чек, доход на 1 кв.м и т.п. Планирование осуществляется в разрезе групп или категорий товаров, а если ассортиментная матрица не широкая, то и в разрезе номенклатуры. В бюджете продаж содержится также информация о выручке.

В рознице сумма выручки принимается равной планируемому доходу, т.к. в момент продажи, как правило, происходит оплата товара покупателем.

Рис. 1 Бюджетная модель для розничной организации

На основе бюджета продаж составляют бюджет закупок. Он формируется по тем же разрезам, что и бюджет продаж. Используя информацию об остатках товарных запасов, запланированных продажах и установленных нормах наценки, вычисляют необходимый объем закупок.

Далее составляют бюджеты коммерческих расходов и налогов. Для планирования движения денежных средств при составлении операционных бюджетов всегда устанавливают связь между конкретным доходом или расходом и поступлением или выбытием средств. Например, для каждой категории товаров устанавливается среднее значение отсрочки платежа. В результате, определив необходимый объем закупок, можно вычислить момент их оплаты.

Если число поставщиков товара невелико, то планирование закупок можно осуществлять в разрезе поставщиков, а планирование расходов денежных средств — на основе условий оплаты по договору.

В рознице могут не формироваться некоторые операционные бюджеты. Например, несмотря на то что статья расходов на заработную плату является весьма значимой во многих розничных сетях, отдельный бюджет расходов на оплату труда часто не составляют. Размер этой статьи в БДР определяется по установленному нормативу или представляет собой фиксированную полученную по данным бухгалтерского учета. Такой подход снижает точность бюджета привести к возникновению дефицита финансов и нарушению графика платежей.

Наиболее эффективным способом формирования основных бюджетов следует признать двойной записи (проводок). При построении операционных бюджетов с использованием метода будущая деятельность предприятия представляется в виде совокупности укрупненных хозяйственных операций, на основе которых можно выстроить множество разнообразных бюджетных моделей в классическом понимании.

Метод проводок позволяет сократить рутинную работу по составлению бюджетов, точность бюджетирования, без труда сформировать основные бюджеты, в том числе прогнозный баланс и бюджет движения денежных средств, составленный косвенным способом.

Источник: http://www.domino.ru/-to-interesno/byudzhetirovanie-i-planirovanie-v-roznice.html

Пример бюджетирования в ритейле

Материал подготовлен Татьяной  Ахрамович
главного консультанта SAP BI и EPM, компания EPAM Systems

Бюджетирование на шести краеугольных камнях

Если даже бегло посмотреть на эти проблемы, то становится ясно, что для того, чтобы быть эффективным, бюджетирование должно стоять на шести краеугольных камнях:

1. Целевые KPI – это показатели «к достижению» в рамках планируемого
   бюджетного периода.
2. Согласованная и утвержденная финансовая структура – выделенные
   центры финансовой ответственности (ЦФО).
3. Регламент – процедуры и порядок организации бюджетного процесса,
   которые закрепляют ответственность и полномочия каждого ЦФО на
   каждом из этапов бюджетирования
4. Современная бюджетная структура, отвечающая актуальным задачам
   компании, – виды и типы бюджетов (к примеру, бюджет продаж, бюджет
   коммерческих расходов и т.д.) и аналитических отчетов. Сюда же относятся
   единые в масштабах всей компании формы бюджетов, планов и отчетов.
5. Согласованная финансовая модель – правила, по которым наполняются
   и увязываются между собой статьи бюджетов и отдельные показатели,
   определяется финансовый результат, финансовые потоки и финансовое
   состояние.
6. Единая автоматизированная система бюджетирования – централизованная
   замена Excel-таблицам и локальным решениям удаленных подразделений.

Как собрать эти камни в хороший и надежный фундамент? Практика показывает,
что есть два хороших пути.

Вариант 1. Все на заказ: утром – методология, вечером – автоматизация

В этом случае мы начинаем с теории – выполняем первые пять пунктов из нашего списка. Компания самостоятельно или при помощи внешних консультантов разрабатывает новую или модернизируют текущую методологию бюджетирования. Формируются и подробно описываются финансовая и бюджетная структура, регламент, финансовая модель. Польза от привлечения внешнего консультанта здесь заключается в его свежем взгляде – способности иначе посмотреть на текущую практику бюджетирования в компании и, например, дать совет по ее изменению с учетом лучшего опыта компаний со схожим бизнесом.

Идем дальше: после завершения теоретической части начинаем автоматизацию. Хорошо, если при разработке методологии в уме уже держались возможности и особенности конкретного ИТ-решения или решение и вовсе будет создаваться на заказ, под методологию. Тогда система идеально ляжет на процессы бюджетирования, и на наш фундамент будет любо-дорого смотреть. Но вот если выбор ПО прошел в отрыве от создания методологии, то, возможно, придется взять в руки инструменты и что-то «подпилить» как в самом решении, так и в процессах, чтобы найти между ними баланс.

Как правило, в последнее время в качестве основы для таких заказных решений выбираются BI-платформы (BI – Business Intelligence). Это, к примеру, SAP (BI-IP, Business Planning and Consolidation), Oracle (Hyperion), IBM (Cognos TM1) и другие. В их пользу, в частности, говорит наличие богатого функционала для моделирования ситуаций и разработки различных бюджетных сценариев, а также развитые аналитические возможности.

Итак, чем же хорош такой подход? Наше бюджетирование – и с точки зрения методологии, и с точки зрения автоматизации – будет выстроено именно так, как нужно компании. Будут полностью учтены ее стратегические и тактические задачи, нюансы структуры и бизнес-процессов и вся та специфика, к которой многие относятся с трепетом и нежностью. В чем недостатки подхода? Его стоимость и сроки могут оказаться достаточно значительными – проект займет от года до полутора лет. Все это время компании придется жить в условиях переходного периода: старые технологии еще действуют, но параллельно приходится начинать работать и с новым решением.

Вариант 2. Все и сразу: готовые методология + автоматизация

Второй вариант – принципиально иной. Мы выбираем систему, где есть компоненты для организации бюджетного процесса и уже настроенная функциональность для их автоматизации. Часто в основе таких решений лежат «лучшие практики» – это обобщенный опыт западных и российских компаний в том, как сделать процесс бюджетирования эффективным. В качестве примера можно привести так называемые быстро разворачиваемые решения RDS (Rapid Deployment Solutions) от SAP. Их адаптацию и доработку под специфику российского бизнеса проводят компании-партнеры SAP.

Что входит в состав таких решений? Посмотрим на примере RDS от EPAM для бюджетирования в ритейле, которое было разработано компанией EPAM Systems. Здесь есть четыре составляющие:

1. методология бюджетирования и сценарии бизнес-процессов. В решении
   зафиксированы KPI, финансовая и бюджетная структуры,  финансовая модель
   и регламент бюджетирования. «Под них» сделаны настройки программного
   обеспечения, а именно – весь набор форм планов и отчетов, порядок операций
   пользователей, разделение их ролей и полномочий и др.

В качестве KPI решение позволяет использовать такие показатели, как: средний чек и заказ, количество чеков и заказов, среднее число позиций в чеке и заказе, выручка и остатки на 1кв метр торговой площади и на 1 человека, рентабельность продаж, активов (ROA), используемого и собственного (ROE) капитала, а также посещаемость и процент завершенности покупок в их общем объеме.

2. собственно программное обеспечение SAP для задач бюджетирования
3. четко определенные технологии внедрения решения
4. готовый пакет всей необходимой документации для бизнес-пользователей и
   администраторов системы.

Стоимость RDS является фиксированной, а его внедрение занимает 82 дня. В результате проекта компания получает возможность быстро и одним ударом решить как управленческие, так и ИТ-проблемы в сфере бюджетирования. Берем не глядя? Торопиться не стоит.

Ключевой недостаток RDS вытекает из его преимущества как готового и преднастроенного решения. В отличие от разрабатываемых или настраиваемых на заказ систем, функциональные рамки RDS жестко ограничены. Если заложенная в решении схема бюджетирования полностью или хотя бы на 90% устраивает компанию, то проблем не будет. Тогда развертывание RDS пройдет точно в пределах обозначенных поставщиком сроков и стоимости. Но вот если разница между «у нас вот так» — «а в решении вот так» превышает 10%, то изменение функциональности RDS возможно только за отдельную плату и в дополнительные сроки. Если отличия и вовсе значительны, то от выбора RDS придется отказаться.

Реализованные возможности и существующие ограничения также посмотрим на примере RDS от EPAM для бюджетирования в сфере розничной торговли.

RDS для бюджетирования в ритейле: возможности и ограничения

Финансовая структура в RDS от EPAM базируется на типовой для многих представителей ритейла многоуровневой организационной структуре с заметной территориальной разобщенностью. Бюджеты могут составляться на уровнях холдинга, управляющей компании, региона, филиала, магазина (с выделением различных форматов – супермаркет, гипермаркет, универмаг, интернет-магазин и пр.).

Бюджетная структура ориентирована на формирование всех трех мастер-бюджетов: бюджета доходов и расходов (БДР), бюджета движения денежных средств (БДДС) и бюджета балансового листа (ББЛ). В их основе лежат опять-таки типовые для ритейла операционные, функциональные, инвестиционные и финансовые бюджеты:

• бюджет продаж
• бюджет закупок
• бюджеты расходов на персонал, мерчендайзинг, рекламу, маркетинг,
  безопасность, транспортную и складскую логистику, таможенное оформление,
  ИТ, сервисное обслуживание, банковские услуги, бюджеты общих коммерческих
  и административно-хозяйственных расходов, резервов и убытков, компенсаций
• бюджеты инвестиций по направлениям инвестирования в текущую деятельность,
  развитие розничных сетей, складскую и таможенную логистику, проекты
• финансовые бюджеты: налоги, доходы и расходы от финансовой деятельности,
  расчеты по основной, инвестиционной и финансовой деятельности и пр.

Рис.1 Бюджетная структура в EPAM-RDS

Поддерживаемый тип бюджетирования – дискретный, с горизонтом планирования в 1 год и шагом в 1 месяц. Составление бюджетов может вестись «с нуля» и путем приращения с использованием данных прошлых периодов. RDS от EPAM поддерживает многоитерационную процедуру согласования планов: постановка целей ведется «сверху-вниз», формирование бюджетов – «снизу-вверх».

Среди других особенностей системы – регистрация доходов и расходов по принципу начисления, признание выручки «по отгрузке», формирование БДДС прямым методом. Кроме того, RDS позволяет моделировать несколько версий бюджетов на основе прогноза «что-если» и вносить изменения в месячные, квартальные и полугодовые планы.

Рис.2 Автоматизированный бизнес-процесс бюджетирования в EPAM-RDS

В пакет форм ввода данных входит 52 формы: для ведения KPI, составления операционных, функциональных, инвестиционных, финансовых и вспомогательных бюджетов. Кроме того, решение содержит локализованные шаблоны – на их основе пользователи могут разработать недостающие формы ввода.

Пакет отчетности содержит более 40 отчетов с поддержкой различных видов анализа: вертикального и горизонтального, анализа отклонений и его частного случая – план-фактного анализа, графического анализа и пр. И опять-таки: у бизнес-пользователей есть возможность самостоятельно создавать собственные отчеты «с нуля» или с помощью заложенных в системе локализованных шаблонов.

В числе ограничений RDS от EPAM – отсутствие возможности вести мультивалютное планирование (реализован пересчет бюджетов в прочие валюты управленческого учета, отличные от внутренней валюты планирования), а также выполнять финансовую консолидацию (реализована управленческая консолидация в составе процедур выверки и исключения внутригрупповых оборотов).

Есть ограничения и по перечню услуг, которые предоставляются в одной связке с RDS. В него входят установка и настройка решения, его запуск в эксплуатацию. Обязательное условие: до начала работ заказчик должен предоставить проектной команде определенный объем информации. Как минимум, она включает в себя организационную и финансовую структуры, перечень бюджетных статей и прочие справочники, описание регламента планирования и распределения ролей и полномочий участников бюджетного процесса. На основе этих данных выполняется настройка и адаптация решения, а затем его ввод в опытную и промышленную эксплуатацию.

Интеграция RDS с другими решениями осуществляется через обмен плоскими файлами определенного формата. Если есть потребность в реализации иного способа интеграции, то эта услуга будет предложена за дополнительную плату. Параллельно проводится обучение ключевых специалистов заказчика (входит в стоимость RDS), которые затем возьмут на себя подготовку остальных пользователей системы. В течение 1 месяца после завершения внедрения компании оказываются услуги по поддержке и сопровождению RDS.

Есть проблемы – есть решение

Итак, вернемся к нашему фундаменту, точнее к проблемам, которые мешают его построить. Благодаря внедрению единой методологии и единой системы бюджетирования мы сможем избавиться от большинства из них. Причем вне зависимости от того, какой вариант действий был выбран. Как это произойдет?

Автоматизация полного цикла бюджетного управления – от целеполагания до контроля исполнения – поможет связать бюджеты со стратегией компании. Использование унифицированных в рамках всей организации форм ввода и единых справочников позволит уйти от проблем «вносим данные как хотим». Благодаря применению процедур «аудиторского следа», автоматической обработке и логической проверке данных снимется вопрос о неэффективном использовании ресурсов. Выверка и исключение внутренних оборотов позволяют получать достоверную информацию на уровне группы компаний.

Всегда актуальные данные и возможность их многомерного анализа, наличие функций для сценарного планирования и подготовки нескольких версий бюджетов ускорят и выведут на качественно новый уровень процесс принятия управленческих решений. Наконец, возможность перепланировать бюджет поможет нам быстрее реагировать на изменения во внешней среде.

Эти функции можно назвать своего рода must-have элементом для любой системы бюджетирования – как создаваемой на заказ, так и готовой. Поэтому выбирать конкретный вариант действий лучше исходя из масштаба бизнеса компании, особенностей ее деятельности, объема времени и средств, которые могут быть выделены на проект.

Если основываться на нашем опыте, то, скорее всего, вариант разработки на заказ лучше подойдет крупным торговым компаниям с большой сетью магазинов, совмещением оптового и розничного бизнеса, возможно, с собственным производством. В бизнесе таких ритейлеров очень много нюансов, деталей и специфических особенностей.

Полностью закрыть их с помощью методологии и функциональности RDS не получится – скажется ограниченность его функционала. Если же от чего-то отказываться, то это может негативно повлиять на бизнес в целом. Так что здесь именно автоматизация «с нуля» и выбор заказных систем поможет заложить хороший фундамент для бизнеса.

А вот для небольших и средних компаний, где бизнес менее диверсифицирован и в то же время динамичен, где нужно быстро получить результат от ИТ-решения и нет больших ресурсов на его внедрение, RDS может стать неплохим выбором. В едином пакете компания получает методологию бюджетирования, в основе которой лежат лучшие практики ее коллег по рынку, программное обеспечение для автоматизации процессов и набор сопутствующих ИТ-услуг.

Возможно, и здесь предложенный набор действий и функций не будет на все 100% отвечать ожиданиям компании. Но он даст возможность заложить надежную основу для бизнеса, которую в перспективе можно будет расширить, если к бизнесу мы когда-нибудь решим добавить новые элементы.

Источник: http://fingazeta.ru/discuss/50875/

Пример бюджетирования гостиничного бизнеса

Информация от Елизаветы Тиминской
директора консалтинговой компании «Учет и контроль»

Наличие Управленческого Учета и бюджета является одним из основных факторов успешного управления современного отеля, особенно в нестабильных условиях российской экономики. Колебания и сезонность гостевого потока, скачки валютных курсов, авральные коррекции отечественного законодательства и непредсказуемые факторы требуют от отельера навыков грамотного финансового планирования.

Бюджет – это план. Основная характеристика, определение бюджета – это преобразование цели в действие.

Когда собственники отеля ставят перед собой определенные цели, они должны составить план действий и оцифровать его в количественном и стоимостном выражении.

Если мы хотим выйти на ожидаемую прибыль, мы должны понимать, как ее достичь, как мы будем строить свою политику и действия для достижения определенных результатов.

Бюджет – один из самых главных инструментов управленческого учета. Три ветви бухгалтерского учета: финансовый, налоговый, управленческий. Везде – разные задачи. Но если мы говорим о бюджете, как инструменте Управленческого Учета – то показатели текущей управленческой отчетности всегда должны сопоставляться с выделенными значениями Плана (бюджета) и значений прошлого года.

Собственников и топ-менеджеров в первую очередь интересует, эффективен ли бизнес. На этот вопрос нам отвечает отдельная бюджетная форма – «прибыли и убытки». Дальше идут вопросы – хватит ли нам денег на наши планы и как управлять платежеспособностью. Ответы на них дает второй очень важный бюджетный формат – отчет о движении денежных средств или Cash Flow, как его еще называют. На третий вопрос должна ответить бюджетная форма, производная от первых двух – чем владеет компания, какова ее стоимость, сколько стоит бизнес. Это бюджетный баланс.

Я долго работала в сетевых отелях, где все очень грамотно, системно выстроено – с бюджетом, с составлением планов, со сроками, с теми формами отчетности, которые составляются. Естественно, это определяется финансовой и корпоративной учетной политикой. И очень многие компоненты и подходы к бюджетированию, к планированию больших и небольших независимых отелей – позаимствованы оттуда. Зачем нам изобретать велосипед, если уже есть методики, контрольные точки и проверенные годами системные вещи.

С другой стороны, если компании, которые обращаются ко мне с просьбой помочь в бюджетировании, поставить систему и всю конструкцию преобразования цели в действия, говорят, что им что-то не нравится и их собственник привык планировать иначе, я отвечаю – пожалуйста, делайте так, как вам нужно. В любом случае, отель без бюджета – это гораздо хуже, чем отель с бюджетом. Даже если это бюджет в привычной для них форме.

Если вдруг, в какой-то момент времени отельер понимает, что бюджетирование нужно. С чего ему начать? Из каких компонентов состоит бюджет?

В первую очередь, есть данные, компоненты учета, которые уже предоставляются в формах.

Гостиничный бизнес – сезонный и в разных городах сезонность разная, поэтому любой владелец мини-отеля, гостевого дома или хостела всегда хочет понимать, когда у него будет высокий или низкий сезон. И когда будет средний сезон, когда уже нельзя его назвать высоким, но заезды еще не прекращаются.

Любой владелец отеля хочет понимать – хватит ли ему средств на планы, оборудование, расширение бизнеса, на ремонты, которые должны быть достаточно регулярными, чтобы услуги соответствовали заявленному качеству. Именно поэтому, в первую очередь, начинают все с бюджета продаж, ведь от количества гостей зависит объем нанимаемого персонала и ресурсов, которые необходимы для обеспечения их проживания. Это первая самая большая и существенная часть, она входит в бюджет по операционной прибыли отеля. Бюджет Доходов и Расходов (Прибыли и убытки) показывают, насколько эффективен отель, как он работает.

Делается план продаж, сравнивается статистика с динамикой заездов, с сезонностью проживания гостей, считается, сколько стоит содержание одной комнаты. Во-первых – по уборке, потому что номера необходимо убирать каждый день – это расходы на персонал. И второе – сколько стоят моющие средства, инвентарь, постельное белье – для того, чтобы понимать, что себестоимость каждой ночи пребывания гостя в отеле, допустим, тысяча рублей, и что в эту тысячу рублей входит.

После этого они уже четко понимают, какие у них будут дополнительные расходы в номерном фонде. Выставляем ли мы чай,кофе.воду в номера, обеспечиваем питание, прочие услуги, иные программные вещи.

Когда разбираются с этим, владельцы уже четко понимают, как в сезонность зарабатывается маржа. Потому что высокий сезон на юге, в Крыму, например, – это лето и сентябрь, заработанное в сезон «кормит» все остальное время года. И они, соответственно, уже понимают, что необходимо для продвижения. Будет ли стоять на дороге бабушка с табличкой «комнаты» для гостевого дома, или это будет продвижение в сетях, когда за комиссионные онлайн-системы бронирования будут привлекать к ним гостей.

Это первый этап бюджетирования. Как правило, в небольших независимых отелях с этого этапа никто не начинает, но деньги считают. И считают с первого дня. И любой владелец четко понимает, что если он открывает бизнес, ему надо вложиться, надо регулярно делать закупки, платить заработную плату, и он сравнивает то, что поступает к нему в кассу, с теми расходами, которые присутствуют он несет.

На этом этапе бюджетирования многие начинает буксовать, потому что такой подход работы с бюджетом идет от кассового метода. Когда владельцы отеля, менеджеры, управляющие начинают бюджетироваться и строить планы от того, сколько денег они получили и сколько потратили – то это не финансовый результат. Это остаток свободных денежных средств или денежный поток, который у нас либо положительный, потому что мы хорошо продаем, прекрасно оказываем услуги, и наши поступления превышают наши траты, либо, наоборот, уходит в минус, образуется кассовый разрыв, который собственники и владельцы должны погашать из своих средств – то, что называется, вкладывать в бизнес.

На первом этапе часто бывает так, что владельцы периодически вносят свои средства, понимая, что бизнес надо сначала раскрутить, ведь сотрудникам надо платить зарплату, делать закупки и пр. — управлять отелем возможно только, если определенные средства постоянно есть в обороте.

Естественно, лучше считать хотя бы расходы, чем не считать ничего. И вот тут наступает такой момент. Когда каждый день в кассу гостевого дома, небольшого отеля поступают деньги, мы начинаем думать о том, когда они придут. Если, например, гости бронируют через электронные ресурсы, но не приезжают – номер держат, штраф за неявку часто не платится. Возникают убытки от незаезда. Бизнес напрямую сталкивается с вопросом ритмичности и специальных действий по увеличению продаж. Сразу появляются маркетинговые мероприятия, контекстная реклама, которой очень часто пользуются, скидки, дополнительные предложения.

На этом этапе, мне кажется, владельцу, менеджеру или управляющему отелем надо задуматься – не пора ли привести дела в порядок, обеспечить себя какой-то сквозной четкой системой, которая даст им четкое понимание того, какая у них будет загрузка, когда приедут гости – через неделю, через месяц, в высокий, низкий сезон. Может быть, что-то можно еще сделать в части оптимизации расходов на персонал.

Например, на том же юге – мне много доводилось работать в приморских отелях, и в Крыму – там высокий сезон начинается с июня и продолжается до сентября. И 60-80% сотрудников операционных служб – это сезонные приглашенные сотрудники, которые знают специфику бизнеса, золотой запас отеля, который работает только в высокий сезон.

Я бы хотела отдельно поговорить о расходах на персонал. Потому что гостиница – это всегда оказание услуг. Услуги оказывают люди. И, как правило, основной вопрос многих из тех, кто обращается ко мне – это оптимизация расходов на персонал. Эти расходы — очень чувствительны для бизнеса. Часто бывает так, что много сотрудников не нужно при низкой загрузке. Когда сотрудников мало – плохо убираются номера, страдает сервис.

Существует определенная практикой и рекомендуемый процент таких расходов.

Если расходы на персонал превышают 30% от чистой выручки, без НДС, если компания работает на упрощенной системе – то, естественно, от общей выручки, то фактически вся операционная прибыль может «съедаться» заработной платой. В разных службах отеля этот процент различен. И четко понимаем, чем выше звездность, тем выше процент расходов на персонал.

Вторая составная часть любого бюджета – мы сейчас говорим об операционной прибыли – это прочие операционные расходы конкретного департамента или службы. Если мы говорим о гостинице, то это расходы, которые структурируются определенным образом. Мы уже говорили об этом – это гостевые поставки, все, что мы ставим в номер, стирка, замена белья, расходы на малое оборудование, которое замещается. Естественно, административные расходы – мы регистрируем наших гостей, канцелярия, транспортные расходы.

Я бы хотела отметить самую важную вещь, которую позволяет сделать система бюджетирования – это отменить «котловой учет», когда все расходы и доходы отеля «сваливаются в одну кучу», а мы не понимаем, какие виды деятельности отеля прибыльны и насколько. Без раздельного бюджетного учета нельзя спрашивать с руководителя ресторанной службы, номерного фонда, других отделов финансового результата и сравнивать в динамике.

Мы обязательно разделяем бизнес отеля на три составные части и соотносим доходы и расходы. Первая, самая большая – это проживание. Как правило, она занимает 60-70% от общей выручки. Дальше – гость приезжает, он завтракает, обедает ужинает, банкеты, питание на конференциях– это услуги питание, ресторанная служба и прочие услуги.

Бывают какие-то сдвиги в соотношении процентов выручки , если, например, отель находится на побережье или там есть SPA-центр, другие виды услуг.

Мы разделяем на эти три центра доходности наши доходы и расходы и получаем структурированную операционную прибыль по ним.

Дальше начинается очень интересная вещь. Можно иметь операционную прибыль по отелю, и, как правило, нормативы прибыли достаточно высокие – от 50 до 70% по номерному фонду, например. Но мы можем всю эту операционную прибыль сократить – за счет административных и коммерческих расходов. Если у нас неэффективно организовано управление отелем и много расходов, связанных с продвижением отеля, не точечно, правильно обоснованных, а реклама ради рекламы, которая не дает нам новых клиентов.

И вот тут мы начинаем заниматься этими двумя отдельными видами расходов, когда расходы административные и коммерческие четко структурируются по подразделениям, в которых выделяются их составляющие.

Отдельно следует отметить расходы на продвижение отеля, на электронную коммерцию – самое перспективное, важное сейчас направление расходов на маркетинг.

Вот это основная часть, с которой мы сталкиваемся, делая бюджет, связанный с ответом на вопрос – как эффективно будет работать наш отель в будущем.

Дальше мы понимаем, что без бюджета по доходам и расходам мы не сможем сделать бюджеты наших потребностей в денежных средствах. Производным бюджетом, следующим бюджетом, который мы делаем, будет бюджет денежных средств или Cash Flow. Здесь нас уже не интересует, от какого вида реализации приходят к нам деньги. Нас интересуют только два вопроса. Первый – когда они к нам придут. Потому что проживание у нас может быть в одном месяце, а заплатят нам аванс туристические группы до этого. А могут заплатить, если у нас с ними хорошая история отношений, позже. Поэтому мы четко должны понимать, когда мы получим эти деньги. И второй вопрос – в какой форме они к нам придут.

Я сейчас не говорю о совсем маленьком отеле, но практически везде расплачиваются картами или наличными деньгами, бывают безналичные переводы, когда заезжают группы. Но и по картам – эквайринг организован так, что денежные средства приходят на счет спустя 2-3 дня спустя. Поэтому мы наши притоки денежных средств уже структурируем не по видам деятельности, а по времени поступления денег.

И дальше мы очень четко, в порядке убывания, должны распланировать наши траты, платежи, связанные со своими приоритетами. В первую очередь, мы должны заплатить заработную плату. Второе – закупки. Это оплата гостевых поставок, поставщикам продуктов и напитков и поставщикам непродуктовой линейки. После этого мы платим за электроэнергию, за связь, административные и коммерческие расходы. Есть какие-то платежи, которые платятся раз в квартал, например, налоги или раз в год, есть определенные договором страховые взносы. Все наши оттоки мы структурируем таким образом. Получается достаток или недостаток денежных средств или операционный кассовый разрыв, как его называют. Мы можем его спрогнозировать на определенный период. И исходя из такого прогноза выстраивать управление денежными средствами.

На что я бы хотела отдельно обратить внимание. Как правило, самое сложное в составлении прогноза движения денежных средств – это не наши оттоки, не наши траты. В принципе, если мы просчитали стоимость одного номера, если мы знаем, сколько мы в месяц отдаем на зарплату, на начисления, на закупки, строим графики платежей – мы можем более-менее сориентироваться и сказать – каждый месяц мой отель, гостевой дом дает мне определенную сумму, которую я должен заплатить для того, чтобы он мог нормально функционировать.

Самая проблемная вещь – спланировать приток денежных средств, оплаты. Потому что есть отели, которые, например, селят группы, они имеют за неделю-две подтверждение заезда группы. И это говорит о том, что в какой-то период деньги к ним поступят. А вот когда отели работают то, что называется last-minute – а сейчас у нас люди принимают решения мгновенно, в отпуск их отправляют очень быстро, нет таких ситуаций, когда все гуляют по графику.

Естественно, эта непредсказуемая вещь диктует свой подход к составлению прогноза движения денежных средств. Ситуация стремительно меняется практически каждый день. И поэтому еженедельно, в понедельник или во вторник, мы должны сделать уточненный прогноз на следующую неделю, который позволит нам очень четко мониторить и управлять денежными потоками уже не в месячном, как минимум, контуре, а еженедельно. Это позволяет очень оперативно сделать бюджет по движению денежных потоков, его еще называют rolling budget Или бюджет, который «перекатывается» с постоянным уточнением на основе вновь полученных актуальных данных. Особенно важно это для бюджета денежных средств.

Я рекомендую делать, например, пятого числа бюджет на текущий месяц по недельной разбивке и плюс на два следующих месяца с более или менее уточненными и известными нам данными. Если бюджет о прибылях-убытках, доходах и расходах делается, как правило, на год вперед, или на полгода, как минимум, без переделок, то денежные потоки постоянно уточняются. Прогноз по доходам и расходам тоже уточняется, помесячно нарастающим итогом- прогнозирование очень важно.

И тут мы сталкиваемся с тем, что вот, вроде бы, мы с вами сделали бюджет, четко понимаем, сколько нам надо денег для того, чтобы отель нормально, эффективно функционировал. Но очень часто бывают какие-то ситуации, которые выбивают из колеи всех менеджеров. Например, появляются какие-то новые требования законодательства по учету алкоголя. Бывают какие-то ограничения по закупкам – то, что было до импортозамещения – эта ситуация очень сильно влияет на эффективность работы людей, которые занимаются закупками.

В связи с этим необходимо делать локальные (вспомогательные) бюджеты, которые позволят детализировать и связать вместе вот эти три прогнозные формы в Мастер Бюджет. Это бюджет закупок, маркетинговый бюджет, бюджет расходов на персонал, который интегрируется по месяцу работы сотрудников в бюджет доходов и расходов, а по дате выплаты заработной платы мы помним, что аванс мы платим в одном месяце, зарплату платим, как правило, в следующем. Эти сдвиги должны быть обязательно предусмотрены. Таким образом мы с вами более-менее определились с операционными денежными потоками.

Следующий этап – мы же хотим что-то приобретать, делать ремонт, развиваться, чтобы наш отель радовал своих гостей. И вот тут начинается следующая часть – бюджет капитальных затрат или бюджет наших планов, проектов. Как правило, пятизвездочные отели планируют каждые 5-6 лет полную реновацию своих номеров. Обычно делают это частями, поэтажно.

Чуть реже делают полное обновление номеров, лобби и ресепшн отели с 3-4 звездами. Поэтому, как правило, в низкий сезон планируются расходы, связанные не с операционной деятельностью, а с тем, чтобы могли быть обеспечены финансово и эти проекты. Для этого мы встраиваем в наш бюджет движения денежных средств наши проекты реноваций и капитальных затрат. Часто бывает, что денежных средств не хватает, когда ты считаешь, и у тебя уже намечается определенный кассовый разрыв, который виден, если ты планируешь вперед.

Есть два способа его покрытия (кроме сокращения платежей и расходов и увеличения продаж). Первый – обратиться в банк, взять кредит, но банк не дает длинные деньги, а проценты по ним очень высокие. Часто бывает так, что вся операционная прибыль, заработанная отелем, идет на погашение процентов по кредиту. По сути, отель работает вхолостую, не давая добавочной стоимости, а все, что он зарабатывает, он должен заплатить за пользование этими заемными средствами. Это совершенно недопустимая вещь.

Часто собственники понимают, что гораздо легче определенные средства вложить в их бизнес для того, чтобы потом он давал нормальный регулярный денежный поток. Это все должно быть предусмотрено, встроено в бюджетные формы.

Сегодня в большинстве наших отелей все озабочены доходами, а не прибылью. Доходы увеличивают, но увеличиваются и расходы. Такой сервис гостиничного аудита, какой предлагает вы – насколько он распространен и востребован?

Если люди решили открыть отель, они понимают, под чем они подписываются. Я посмею процитировать пословицу, которая актуальна для всех и всегда: «Есть три способа разориться. Вино – наиболее быстрый, женщины – наиболее приятный, бухгалтерия – самый надежный».

Если собственники, управляющие, хотят понимать, что происходит у них в отеле, первое, на что они ориентируются – на операционную прибыль, а второе – они запускают задачи по оптимизации операционной прибыли для своих менеджеров среднего звена, руководителей подразделений.

И вот тут начинается очень долгая работа с тем, чтобы люди поняли, что они работают в команде, и не бывает такого, что из одного места возьмут, тут убудет – тут прибудет. Как правило, это комплексная задача, на это ориентированы все управляющие компании и сетевые отели, потому что это критерий успешности работы команды приглашенных менеджеров, которые за это получают достойную оплату, управляющая компания получает плату за управление. Конечно, собственник с них спрашивает. Естественно, они очень жестко ставят систему финансового контроля.

Сразу определюсь – финансовый контроль и внутренний контроль – это разные вещи. Финансовые контролеры занимаются тем, что четко следят за выполнением бюджета, за выполнением показателей и причинами отклонений. А внутренний контроль – это сохранность активов, если по-русски – чтобы не разворовали, не было мошенничеств. Финансовый контролер – это человек, который очень четко вносит систему финансового контроля во всю деятельность отеля. И нужно оптимизировать наши затраты, косты, то здесь в первую очередь надо говорить о том, что есть так называемый коэффициент прибыльности. К нам приходят и говорят – у нас вот такие продажи и вот такие расходы.

Иногда продажи падают по каким-то причинам, это очень динамичная ситуация, гостиничный бизнес очень зависим от того, что происходит в мире – военные действия, террористические акты очень влияют на путешествия людей. И мы не можем говорить о сохранении расходов в том же размере, который существует.

При падении продаж вы должны сохранить ту операционную прибыль в том значении, в том проценте, на который рассчитывают собственники. И вот тут начинается система мероприятий, которые применяются очень успешно во многих отелях, которые это поняли. Они переводят на аутсорсинг службу горничных, привлекают только в высокий сезон дополнительных сотрудников на ресепшн, отправляют сотрудников в отпуск в низкий сезон, когда загрузки нет. И по всевозможным методикам препарируют свою операционную прибыль.

Есть такая должность – кост контролер, бухгалтер по учету затрат. В больших отелях он есть, в маленьком отеле мы понимаем, что главный бухгалтер и его команда объединяют много функций. И если мы не можем себе позволить взять финансового контролера, то, как минимум, мы должны поставить систему, научить главного бухгалтера отчитываться со своими сотрудниками и по этому подходу. Делается это очень просто.

Во-первых, вводятся правильные аналитики учета в нашу систему. Как правило, это 1С, там есть справочники, и мы должны сделать аналитику, связанную с возможностью составления бюджета, и отчитываться по факту – по результатам работы отеля. Это, как минимум, три аналитических раздела.

Первое – сделать все, чтобы не было котлового учета, спрашивать с руководителя подразделения . Второе – это статья затрат и статья доходов, четко позволяющая нам посмотреть, какой центр доходности приносит в операционную прибыль свой результат. И третье – это статья движения денежных средств. Для того, чтобы мы с вами смогли оперативно управлять нашими денежными потоками.

Бывает часто, что бухгалтер не справляется в силу ответственности, сроков и жестких требований. Тогда этим занимается или заместитель генерального директора или люди, которым даются определенные знания.

Я уверена, что даже в небольшом независимом отеле на 10-15 номеров можно найти и обучить людей этим методикам для того, чтобы они четко понимали, что происходит, куда мы идем, и преобразовывали цели в действия. Только в таком случае отель может быть эффективным.

Еще отдельно я бы хотела отметить сроки такой отчетности. Для чего нужен бюджет и отчет о результатах его выполнения? Для того, чтобы, в первую очередь, принять как можно быстрее какие-то управленческие решения. То есть отчет, который будет составлен спустя месяц, никого не интересует. Даже если он будет составлен четко, до последней запятой.

Для этого существуют краткие – флэш-отчеты, в которых управляющие, собственники, бухгалтеры, менеджеры подразделений могут видеть результаты очень быстро – максимум, в течение недели – десяти дней, для того, чтобы ситуация могла быть мгновенно исправлена, внесены определенные коррективы и в стратегию, и в тактику.

Сроки являются вторым краеугольным камнем успешного бюджетирования. Не надо делать развернутый бюджет на 5-10 больших страницах. Одна страница А 4 – это именно тот объем информации, который хорошо и быстро может освоить любой пользователь, человек, принимающий решения, менеджер, руководитель. Это объем, который должен быть собран, сгруппирован и давать четкое представление о том, как компания, отель отработали и каких результатов достигли.

 
Источник: http://hotelier.pro/management/item/2157-budget